日本熟妇乱子A片

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        多品種小批量環境下的供應鏈規劃

        一、供應鏈合作伙伴關系供

        多品種小批量可以說是供應鏈中的一個課題,它和需求計劃、物料采購、物流、庫存設置和周轉、供應商管理、客戶服務水平等各方面有著千絲萬縷的聯系。


        那么,計劃如何和采購結合?采購如何和物流相配合?物流如何和客戶服務相配合?庫存控制如何和客戶服務互相促進?它們一般都采用什么樣的策略?怎樣尋求多品種小批量環境下的供應鏈規劃解決方案的突破口?這些問題引發專業人士們各抒己見,本文中摘錄并總結了部分精彩觀點。


        一、從“訂單控制”的角度分析
        上述問題的前提應該是看需求的穩定性,如果是持續平穩的,完全可以考慮一定周期的庫存批量采購。如果不是,那么建議還是優化供應鏈,而開發新的供應商可以縮短lead time。只要到貨及時、供應穩定,就不需要考慮那么多了。

        二、從“經濟批量”的角度分析


        觀點1:關于計劃,首先,小批量多品種的產品,有一個經濟批量的問題。如何采購、生產和銷售溝通,獲得有效的預測達到經濟批量以使得有效率的生產和采購。 其次,多品種的產品若進行銷售,一般來講,20%的產品會貢獻80%的銷量,所以要做到合理安排庫存,安排SAFETY STOCK LEVEL也是很重要的,而這就要用到6SIGMA 。第三,如果我們是銷售公司,那么可以和供應商溝通,采取VMI的方法,把一部分庫存放在供應商那里,縮短采購時間,這樣也可以達到大幅度降低庫存的目的。


        觀點2:經濟批量是指生產上的經濟批量,假如一個公司的客戶的產品只是每次數量小但是每月或者半年一年公司能賣到經濟批量的量,如果是這樣的話,就可以先做計劃,評估經濟批量和由于按經濟批量生產會形成呆滯庫存的可能性和數量,以及庫存成本。據此來看,我認為按經濟批量來做還是寧可付高價或高成本來生產小于經濟批量的數量的產品滿足客戶。


        觀點3:看產品結構能不能分解歸類。產業界常用成組技術,把不同產品分解成模塊化的零部件,不同產品的相同模塊形成批量,最后變成多批量組裝件來生產!便于做規劃!


        觀點4:首先計劃的相對準確性非常關鍵,這是保證物料釆購合理安排的前提。在小批量采購上,物料供應的靈活性要求要高于成本要求,所以要盡量多使用標準品,而非定制品,用VMI來平衡靈活性和庫存可控。對于極端量少的,可以采用內部存放相對高的安全庫存來抵御需求波動。這對供應鏈關系的維護相當重要。


        觀點5:“多品種小批量”是指在MTO條件下還是MTS條件下的?如果是MTO條件下,和客戶討論合適的交期很重要,如果交期合適,則采購,物流和客服都有了騰挪的余地。如果是MTS下,嘗試大計劃做S&OP,排產用精益中的拉動方式。


        觀點6:除了快消品等行業外,制造工廠一般不純粹地采用MTS和MTO的策略。


        一般公司的營運策略,是用特制等服務吸引客戶,以使常規的產品達到經濟規模從而獲得盈利。其實,很多特殊的服務是陪錢的,但特制的服務水平也應當在客戶能接受的范圍內。


        劉寶紅老師在他的“供應鏈管理:多種少量行業的挑戰與機遇”的PPT中提到了飛機制造、汽車行業(通用在全球采購的零件達16萬種)、中國的華為和三一重工都屬于多品種小批量行業。 他提出“復雜度是供應鏈的大敵,多種少量行業尤甚”,而應對此的解決辦法是“化繁為簡,增加透明度”。


        上述有觀點提到計劃和采購相結合的方法,就是盡量使用模塊技術、使用標準品,以提高批量。那么,采購如何與物流相結合呢?物流和客戶服務如何相結合呢?如何有好的庫存控制,又能保證高的客戶服務水平呢?供應鏈管理本身是多功能多部門多技術的綜合管理。

        供應鏈管理


        三、不同行業的多品種小批量狀況


        多品種小批量行業其實涉及很多行業,型態也不盡相同。例如,紡織染行業,其成品品種有幾萬個甚至十幾萬個SKU,客戶成千,但原料的品種就少多了??蛻舻挠唵螖盗靠梢陨僦烈粋€,最主要的是每批生產的數量按最小的設備也是多于一個。


        再如,機械配件行業,成品品種少些,但配件和材料的種類很多,可以有幾千到上萬,客戶的訂單數量也不多。


        電子產品的貿易行業也是如此,既有零售也有項目。做貿易的都是成品,品種很多,類別繁雜,四個產品線品種達幾千種之多,而且每個產品線各有各的特點。


        FRANCIS的電子行業很典型,成品有二千多,部件原料一萬三千多,很復雜。


        四、案例分析


        A公司是一家小批量多品種的EMS電子加工企業,有13000種物料,2500種終端產品,客戶需求從每年10片到200,000片不等,18個客戶,交貨周期不等,供應模式不同,現在A公司的ITO是6.7左右,TPT大概在5天,MOQ/MPQ=1.37左右。針對華東地區的一個歐洲客戶,A公司制定了一個基于加權平均參考值上的,不同于客戶預測數量的生產計劃。其原因就在于該客戶的預測準確性平均60%,對于很多產品變化率在10%-300%之間;有很多新產品;其要求的交貨期是MAKE-TO-SHIP WITHIN 48 HOURS,而A公司的TPT大概是6天;中小批量品種多;通用物料多,有600種材料共用,且用量在每個品種上不平均;客戶端在歐洲美洲中國都在下單且沒有總調度,無法確定優先級,有很多產品同時在訂;有將近90個ECN同時運轉。這是一個很有挑戰性的客戶,如果被客戶的需求牽著鼻子走,那么所有采購的知識都很無能為力,每天只能查缺料。在這種情況下,A公司分析了客戶的規律,在系統中固定了一個短期的需求,穩定了采購的狀態,這需要多部門的配合與對需求的控制,不僅僅是一個采購模型的問題,而是一個需求與供應鏈管理的總體問題。


        簡而言之,期待只用采購或物料部門解決小批量多品種的諸多問題,是根本不可能、也不現實的,在小批量多品種的企業,采購或物料部門作為最后一個緩沖環節是可以存在的,但是如果作為唯一的一個控制與緩沖環節,是無法存在的,在需求與預測模式中,將被拉長的需求擠壓與集中,是首先要考慮的,然后再擺明風險與獲益,制定策略……把握需求,才是關鍵。


        五、對HMLV(多種少量)行業的建議解決方案


        多種少量行業的難度比較大,需要結合很多方面的策略。


        1.分類


        哪些產品值得做庫存,哪些產品只是有單才做;

        哪些是我們的A客戶,這些客戶我們能給的承諾是什么;


        對于產品和客戶進行價值分析,將我們的優質資源投到貢獻大的地方去。


        2.CONSOLIDATE


        將客戶共用的產品需求合并;

        將共用料件的需求合并;

        減少供應商,使供應商較為集中;

        開發利用代買等第三方采購的渠道;

        物流利用HUB方式將物流集中;

        在高峰前提前備置A類貨品庫存。


        3.協同


        與客戶的協同,客戶大部分是可以溝通的;


        與供應商的協同,預測要分享,要讓供應商知道你的需求是什么;


        與技術的協同,精簡產品線,多用共用料件,考慮原料配件的可供性,同時搞好ECN的管理(這個經常是導致呆滯料的一個原因?。?;


        與生產的協同,使質量可靠,交貨準時、快捷。


        4.細化


        每樣物料都有它的特性,都需要制定相應的計劃策略和物流策略;


        每個客戶都有他的特性,都要制定相應的交貨和溝通策略;


        每個供應商都有他的特性,都要制定相應的跟進管理和溝通策略。


        5.快速


        縮短LEADTIME,包括供應的LEADTIME和自己的LEADTIME,增強快速反應的能力。


        6.整體


        要制定基于整個供應鏈的整體供應鏈策略,比如MAKE OR BUY及供應鏈分布策略。當然,信息化的策略也是其中之一,而強有力的銷售策略也是對供應鏈的有力支持。

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