日本熟妇乱子A片

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        零庫存,真的適合我國制造企業嗎?

        導讀:我國的制造業要想采用零庫存管理,僅僅通過認識和學習豐田零庫存管理方法是不夠的,更是要結合企業自身特點和產業鏈的現實條件來探討實施零庫存管理的可能性與現實性。


        零庫存模式的實施要有深厚的民族文化和企業文化為支點。隨著對零庫存管理研究的深入,就會發現它不僅僅是一種運營管理技術,更是一種文化、一種哲學,它成功的根源是日本遵守契約的精神和講求互相配合的文化精髓。


        日本許多企業制度就是與這一信念相匹配的,如“終身雇傭制”、“年功序列制”等。


        當這種認同文化體現在企業與企業之間時,就會表現出彼此的認同和信賴,即在長期動態活動中,相信對方在企業交往過程中互相協助的伙伴式合作,這是日本企業與企業交易時采用口頭協議方式的文化根源。因此,我們應深刻地理解零庫存模式貫穿于日本企業并得以廣泛運用的真正原因。


        01

        / 零庫存管理具有明確的前提條件 /


        一是,在保證生產和銷售需要的前提下設定目標,既要避免由于庫存原料不足而出現停產的現象,又要防止因庫存商品不足而出現缺貨的現象。產品大多都有銷售旺季和淡季之分,一般是利用淡季積壓庫存,以滿足旺季的需求。


        如果實行了零庫存,旺季時需要相當規模的生產線,淡季時則要縮減產量,這對于企業生產來說是不合理的。從解決生產季節性、生產與消費矛盾需要的庫存的角度出發,庫存量真正為“零”的目標是任何企業都難以實現的。


        二是,以整體供應鏈成本最優為目標,每一個供應鏈合作者都應該分擔相應合理的庫存量。通過這種管理把庫存量控制到最佳數額,用最少的人力、物力、財力把庫存物資管理好。


        三是,從供應鏈庫存管理的角度出發,零庫存是指保持合理的庫存量,合理的庫存量會因國家、地區、產業、行業和企業的不同而有所差異。


        零庫存可以表現為加快供應節拍、縮短節拍間歇,從而減少物料備貨數量;也可以表現為減少儲存環節,在追求生產與銷售順暢及資源配置充足的前提下,保證最合理的庫存量和最短的在庫時間,以及采購成本、庫存持有成本和缺貨損失構成的庫存費用最少化。


        四是,要認真分析企業自身實際情況。對于供應鏈節點上的企業來說,都希望采用一些降低庫存的可行性方式實現零庫存,但這種做法只是供應鏈上降低自我庫存的一種方式。通過企業成本分析表明,零庫存不一定是盈利的最好方式,豐田、戴爾等企業的先進管理水平是普通企業很難達到的。


        作為一個明智的經營者,應該明白任何管理手段和技術都需要付出一定的成本和代價,在選擇任何一種管理手段和技術時,都應該盡量做到投入小于產出。


        因此,企業應該以務實的態度,要對實現零庫存的成本和實現零庫存后的收益進行定期地比較,權衡投資建設成本、管理成本與庫存節約資金的關系,權衡企業實施零庫存的得失進而做出判斷,進而來決定企業的供應鏈物流戰略與庫存控制策略。


        零庫存管理的成功實行離不開企業嚴謹規范的內部管理和精良高效的外部條件支持,同時需要克服制約企業實現零庫存的因素,如企業內外環境、物資的采購市場、產品銷售市場、物資消耗和供應時間等因素。若不具備這些條件,其結果只會將自身的庫存壓力及內部物流問題轉嫁給整體運營上的其他環節上。


        為實現零庫存而付出的成本將遠高于零庫存管理所帶來的收益,引起的負面效應會惡化企業運營體系,削弱企業整體競爭實力,最終也會損傷到自己的利益。


        根據庫存的分類而辯證分析零庫存。庫存有很多功能,并且庫存功能是在庫存結構合理化的條件下才能得到充分發揮,所以必須針對時下流行的零庫存的理念,進行辨證地思考。


        從功能的不同角度可以將庫存分為:常規性庫存、安全庫存、季節性庫存、促銷庫存、投機庫存、備件庫存、周轉庫存、在途庫存、委托加工庫存、委托代銷庫存和呆滯庫存等。


        02

        / 零庫存主要針對積壓和常規性庫存 /


        供應鏈生產模式有按分銷生產、庫存生產、訂單裝配、訂單制造和預測生產等,不同生產方式有不同的管理方式與庫存控制策略,每種庫存管理方法也都有其不足或需要特別關注的地方。


        在社會環境中由于不確定性因素太多,如供求不確定、需求個性化、突發事件、訂貨期提前、貨物運輸狀況、原材料的質量和生產異常等。因此,零庫存管理理論并不是適用于所有產品,需要綜合運用多種庫存管理方法,取長補短,才更具有實現的意義。


        根據庫存的分類也可知,庫存不可能完完全全的降低至零。其實在下達訂單后形成采購動作就產生了在途物資,也就開始產生庫存。企業為了消除產銷分離、供貨短缺、運輸延遲、需求波動、套期保值等現象而產生的庫存不能執行清“零”運動,要有適量的庫存來滿足正常需要。


        那么,具體到企業的某一項產品而言,哪種庫存管理應該被強調,則可以用一個簡單的尺度來衡量:


        如果是供不應求的產品,有升值的潛力,適當的庫存可能會帶來較高的收益;反之,可采用“零庫存管理”。


        當然,“適當的庫存”不是“大量的庫存”,除了考慮資金周轉和庫存費用等成本測算問題,還需預防供需判斷失誤所導致的隱形成本。


        03

        / 零庫存無法取代最低安全庫存 /


        企業無法準確預測未來市場的需求變化,為了有效地緩解供需矛盾,保持不間斷地生產經營活動,就必須持有一定數量的庫存。由于企業的庫存不可能為零,所以企業可以將基于成本和效益最優的安全庫存作為企業庫存的下限。


        值得注意的是傳統的庫存管理希望通過解決訂貨時間與訂貨量的問題,既能保障供應,又能使儲備量達到最小的思想。


        而現代庫存管理關注的重點則增加了存貨地點、貨物種類及搭配等內容,其根本目標是通過適量的庫存達到合理供應,使庫存總成本最低;其關鍵是庫存整體價值流的流動,始終圍繞“保持供應鏈總成本最低”進行決策。


        04

        / 零庫存管理模式并不適合目前中國國情 /


        豐田汽車裝配線能夠做到生產環節的零庫存,除了本身具有先進有效的管理手段和方式之外,還要歸功于其上百家零配件供應商將配套廠設在其工廠周圍,或是將原材料倉庫布局在其工廠周邊,以保證供貨及時、準確。


        零庫存是基于“零距離”供應之上的,也是基于供應商的可靠及信賴基礎上。它要求企業的管理要十分穩定,不允許因一點小的偏差導致停產;還需要供應商群體相對固定并認同豐田企業文化的特點,才可以有效地實施“零庫存戰略”。


        而我國現階段的實際情況是,大多數企業規模較小,供應商穩定性和物流配送性差,供應鏈上各節點的信息共享不足,加之市場變化大和企業本身基礎薄弱,管理水平跟不上。


        如果貿然選擇豐田式小批量、多批次進貨模式,可能會由此帶來一定的運輸費用或生產不協調因素,致使生產因缺料而受阻,從而造成供需矛盾的增加,停工的巨額損失將無法彌補,可能會導致其損失大于零庫存所節省的成本。


        我國的制造業要想采用零庫存管理,僅僅通過認識和學習豐田零庫存管理方法是不夠的,更是要結合企業自身特點和產業鏈的現實條件來探討實施零庫存管理的可能性與現實性。因此,企業在實行零庫存管理時,應該積極地思考、謹慎探索、科學的嫁接,將其改良為適合中國國情的運作方式,不能盲目照搬照抄,要有所取舍、有所創新。


        附錄:ERP“零庫存”指標的另類思考


        “零庫存”或者說企業庫存資金占用下降,真的是衡量企業信息化成績的重要指標嗎?我們仔細分析一下,就會發現這種說法其實很有漏洞。


        我發現越來越多的人在抱怨說CIO的工作不好做,企業應用ERP管理系統進行信息化的效果非常難以量化,如果非要在這一片難以量化中找一些指標的話,“零庫存”大概就是其中比較顯眼的一個,所謂零庫存,顧名思義,就是盡量減少企業庫存,甚至壓低到接近于零,從而降低庫存資金占用,提高庫存物資周轉率。我們在一些實施企業信息化比較好的案例中,可以一而再的看到它們的“零庫存”成績。這些案例,介紹到其成功的意義時,往往無一例外的都說“庫存資金占用降低了百分之多少多少”......


        不過且慢,經過幾年的企業工作實踐,我現在越發對某些案例的內在意義產生了懷疑,甚至對“零庫存”這個指標本身產生了懷疑?!傲銕齑妗被蛘哒f企業庫存資金占用下降,真的是衡量企業信息化成績的重要指標嗎?我們仔細分析一下,就會發現這種說法其實很有漏洞。


        首先,企業設置庫存存放貨物的目的,第一是要保證生產供應,第二才是考慮庫存占用資金的問題。如果不能保證及時采購原材料以滿足生產,不管庫存下降再多也毫無意義,因為你企業連生產所需都滿足不了,談別的已是多余。


        其次庫存本身來源于采購和生產消耗的時間差,而這個時間差往往是不可避免的,因為采購本身是一件復雜的過程,往往做不到生產需要多少就分毫不差的買多少,比如你生產需要某原料10個,但是人家供應商的最小包裝量就是100個,又比如某長期需要的原料當前生產需要10個,但是人家供應商說了,你采購100個以上我就大幅優惠...總之,出現庫存是必然的,對庫存的構成也要合理分析。


        再次,企業的庫存和企業的生產量有著直接的關系,企業的生產量擴大,所需的原材料就必然會增多,在一個個絕對的時間點上,庫存量的絕對數字往往也會增大。所以說“庫存占用資金降低了多少多少”,其實非常含糊不清,并且有一個隱含前提就是企業的生產出貨量維持原狀沒有擴大,一旦企業的生產量擴大,不管其信息化應用好壞,其庫存量的絕對數也是會增大的。


        綜上所述,我覺得用一個簡單的“零庫存”來衡量企業的信息化效果,雖然通俗易懂,比較顯眼,但是卻非常不科學。假如一個企業破產清算了,他也會是“零庫存”,可你覺得那跟企業信息化有關系嗎?


        那么,企業信息化的效果,用什么指標來衡量,比較合理呢?我是這樣認為的:


        其一,就是ERP與實物庫存賬物相符,ERP系統中的庫存數字是多少,庫存實物中就有多少(誤差率不應超過5%),也就是說,ERP系統中的庫存數字,準確地反映實際,而且最重要的是,不是某一天或者某幾天準確,而是在一個很長的歷史期內,天天準確,月月準確。你覺得這很簡單嗎?據我所知能做到這一點的企業還真是不太多,很多企業覺得自己的信息化成績顯著,不過如果連你的系統都做不到賬物相符,那這種信息化的成績就太虛了。


        ERP系統實施與實物賬物相符,要做到這一點,實際上是需要背后一個龐大有效而嚴格的流程和管理在支撐。一兩天庫存準確容易,要做到天天月月年年庫存準確可就不那么容易了。


        其二,如果非要用數字或者指標來描述企業信息化的成績的話,我覺得用“庫存周轉率”和“庫存呆滯料比率”這兩個指標來衡量更科學。庫存周轉率就是測算物資在倉庫中的平均留置時間,庫存呆滯料就是在所設定的時期內(比如30天,60天,180天),在庫存中沒有被領用的物資量,占當時總庫存量的金額比率。這兩個指標都不是直接考察庫存絕對數量,而是考慮其周轉效率的。應該說,這兩個指標雖然不是很顯眼,但是卻相對比較科學。

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