日本熟妇乱子A片

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        高質量、短周期的同時,成本最低才是精益


        說明:標題中是‘短周期’是生產周期最短的意思,而不是交付周期(LT)最短??s短交付周期可以靠提高庫存來實現,但必然帶來更高的成本。


        不知為什么,在國內流行的精益,很大程度上將‘降本增效(降低成本、提高效率)’作為了主要目標。而作為精益發源地的豐田,實現的是高質量、短周期下的成本最低,這樣的對比值得深思。


        01

        精益首先要滿足顧客需求


        對制造企業來說,產品研發要滿足顧客需求,營銷和服務要滿足客戶需求,作為價值實現載體的制造過程,更要滿足客戶的需求。


        與制造過程相關的客戶需求是質量、交期和價格,而成本低是企業方的需求。因此豐田的排序是‘安全第一、質量第二、交付第三、成本第四’。


        豐田的降低成本,是保證交期和質量的前提下,不投入成本做無效的工作;是首先在體系策劃上就要保證質量和交期,然后通過改善降低成本,絕非以成本為改善的首要目標。


        因此豐田強調,在成本效率改善之前,要反復確認不要影響質量和安全。


        02

        準時化的水很深


        在必要的時間,生產必要數量的必要產品,耳熟能詳的準時化定義,絕非表面上這么簡單。


        顧客是一輛輛購買汽車的,如果按照顧客購買的品種和數量生產汽車,終端賣場只需要存放全品種,小數量的成品即可。這樣既能保證顧客購買,又能讓成品庫存最低。


        這就需要制造一輛汽車的速度等于顧客的購買速度。這種要求面臨三個障礙:


        一是市場需求數量并不穩定,如果準備出滿足銷售高峰期的生產資源,必然會帶來投資的浪費。豐田是用總量平準的方法,按一段時間市場需求的平均值來準備生產資源,然后設置平準化的成品庫存,彌補平均值和需求量的差額。


        二是市場需求的品種也無法確定,豐田通過推行快速切換(SMED)來降低換產時間,讓‘換產時間+制造時間=顧客的需求時間’。然后運用‘品種與數量的平準’,讓生產的品種數量與實際銷售保持一致。


        三是各個工序的最高產能是不一致的,如果都按最大能力來生產,必然制造出后道工序當下不需要的產品,從而出現庫存的積壓。豐田是用需求節拍來統一生產速度,形成‘限量生產’體制。


        產品的制造總周期,往往會長于顧客的要貨周期,豐田在適當的地方設置了‘Shop’,推行‘后道工序就是顧客’的模式,讓前工序只生產后工序使用的產品。如此,將生產過程與銷售過程連接為一個整體。


        解析到這里,豐田開發出了一個‘準時交付與成本最低的’雙贏解。這個雙贏解還差兩塊拼圖:


        一、后道工序使用一張定制的卡片(鈔票)到前道工序買料,那么前道工序自然就知道下一刻需要生產什么。


        二、工序間的物料轉運也要高頻次的準時進行,不能讓物料轉運對生產節拍造成影響。


        至此,豐田為了實現JIT,運用了‘總量平準、需求節拍、品種和數量的平準、快速切換、連續流布局、看板拉動、準時物流’這些制造技術。


        在這樣的體系下,如果出現多余的庫存,一定是沒有按體系運行,或出現了異常,因此大野耐一強調“庫存是萬惡之源”。

        至于一人多工序的標準作業,和提高線體平衡效率,是在不影響準時交付下的,進一步降低成本的工具。對于一些國內企業而言,這兩個工具是很次要的東西,建立起準時化的體系更為重要。


        03

        自働化不是工藝技術


        最初的自働化是依靠工藝技術實現的,但是它的根本思想是‘出現異常就停止’,所以豐田汽車在傳承自働化的時候,將停止生產的權利賦予了一線員工。


        異常一旦發生而不立刻停止生產,任由異常擴散,必然會出現更嚴重的停產事件,且容易將因異常而產生的不良品流出到顧客手中,所以豐田強調出現異常就停止。


        一線員工并非資深的工藝技術人員,所以豐田在培訓作業要領的同時強調,只要不符合作業要領的現場狀態,就是異常。


        一線員工報警,班長在現場采取臨時措施,如果快速恢復正常,則不用停止生產,在應急措施的保護下繼續正常生產。如果班長沒有能力恢復正常,才會真正停止生產,由更高級別的干部到現場處置。所以,異常報警后,第一時間采取的臨時措施。


        在工閑時間,才會采用小團隊改善的方法,尋找根因,采取根治措施。


        以出現異常就停止為抓手,引領TPM、Stop6、自工序完結等管理活動。不斷地發現問題,實施改善,提高了生產過程的穩定性。


        如此,形成了‘異常最少,損失成本最低’的雙贏解。


        在國內開展比較多的是簡易自動化,這是以提高作業效率為目的改善方法,并不能替代自働化。


        04

        回歸豐田生產方式的原點


        準時化和自働化是豐田生產方式的兩大支柱,支柱不僅體現在工具層面,更多體現在制造理念層面。一般來說,推行精益生產,在完成樣板區改善后,就應該建立準時化和自働化的體系了。


        構建準時化的生產體制,構建暴露異常的自働化體制,始終是精益生產的主旋律。

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