日本熟妇乱子A片

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        SaaS是一門生意,還是一個創業工具?

        隨著SaaS公司越來越多,分成兩個明顯的類別:把SaaS當成生意做的,把SaaS當成創業做的。這兩者有什么區別呢?應該如何正確看待SaaS生意呢?本文作者將從六個方面展開分析,希望對你有幫助。


        01 SaaS這本生意經該怎么念?

        隨著接觸的SaaS創業公司越來越多,發現做SaaS的狀態分成兩類:一類是把SaaS當作生意做;還有一類是用SaaS創業。

        這二者本來是一件事的不同階段,不知為何成了兩件事。

        線上線下的各類高手,都在為SaaS創業出謀劃策;而如何把SaaS這門生意做成,有洞見的幫助卻鮮見。

        曾經有一段時間流行,看一家SaaS公司好不好,都拿LTV/CAC來說事,如果>3說明公司狀態健康,否則就不太好。解釋一下,所謂LTV=Lifetime Value,即客戶生命周期價值;CAC=Customer Acquisiton Cost,即客戶獲取成本。

        直到最近,還有人問我:“我們公司的LTV/CAC都大于10了,但公司看起來并不太健康,支撐下去都很難了”。

        我只能回答:再過5年或10年你再算,現在太早了,沒法確定LTV。其實,LTV/CAC這件事,對于現階段的國內SaaS沒什么衡量作用。

        其實,國內SaaS公司要算的不是LTV/CAC,而要盤算的是SaaS生意的盈虧。即我們先不談盈利水平,先算一下把獲客的本錢收回來,需要多久?

        畢竟,只有在收回CAC投資之后的收入才是利潤。這個計算公式是:

        回收CAC所需年限=(上一年 市場&銷售費用)/(ARR增量*毛利率)

        比如說計算結果是5年,那說明如果客戶那會兒還續約,從第6年才開始盈利。如果這期間客戶斷約,這筆生意直接虧本。

        你也許會說,這個計算過于簡單粗暴,令所有的故事都沒法講下去了。但這個算法確實簡單明了,直奔生意主題。

        不妨就用它給自己當前的生意狀態,做個量化評估。

        有人跟我說,他們公司這樣計算下來,大部分客戶的CAC投資回收周期都得10年以上。

        那也不用慌,總有解決辦法。

        從計算公式看出,要縮短回收CAC所需時間,只能減小分子、擴大分母。

        對應的操作是減少市場和銷售費用,提高凈增長率;要想后續盈利,還需維持客戶不斷約。

        所以整個SaaS生意過程中,關鍵的事就這么幾件:

        1. 怎樣做市場省錢而有效
        2. 怎樣提高銷售的效率
        3. 怎樣實現收入健康增長
        4. 怎樣確??蛻衾m約


        02 怎樣做營銷有效又省錢?

        在流量時代還有這等好事?還別說,在SaaS行業還真有。

        大部分行業都是通過市場人員和活動去主動獲取線索,但是在ToB行業并不是這樣。企業客戶只有有了需求,才會開始向廠商咨詢或發出邀約。

        當然,你必須是行業內有較高知名度和專業形象的公司。

        這樣,在SaaS公司看來,這個線索并不是市場人員主動獲取的,而是潛在客戶主動提供的,只是碰巧聯系到市場人員而已。

        這一點To B和To C完全不一樣。

        很多SaaS創業公司在市場上砸了太多的錢,這既沒有效果、也不可持續,副作用也不小。所謂言多必失,東說西說反而使自己在客戶心中的定位發生混亂,不知道你究竟是做什么的。

        因為活動、推廣、造勢、內容營銷等常規市場方法,對于樹立SaaS公司專業形象并無幫助。而客戶邀約的SaaS廠商,專業能力是放在第一位考量的。

        很多ToC出身的市場人員,只能在產品層面說事,所謂打造產品價值。實際上,SaaS產品離開企業背景,沒有任何價值??蛻糁魂P心它自己的業務,而不會花功夫去捉摸你的產品有啥價值。

        總之,打造專業形象,樹立標桿客戶,開發解決方案,提煉最佳實踐等內功,并不需要花那么多錢。


        03 怎樣提高銷售的投入產出比?

        銷售費用主要是銷售人員的工資、差旅以及其它費用。為確保銷售目標實現,這些費用是不能減少的。

        所以,能做的只能是提高銷售的投入產出比,也就是提高銷售的效率,這里才是最大的改進機會。

        實際上,大部分SaaS公司是用軟件的銷售方法去銷售SaaS。眾所周知,軟件的銷售流程非常復雜,因此銷售效率非常低。

        所以,用賣軟件的方法賣SaaS,銷售效率當然也非常低。而且收入只是首年的訂閱收入,遠低于軟件的一次性收入。這樣算下來,SaaS的銷售效率比軟件還低。

        也許你會說,銷售周期是由客戶的采購流程決定,沒辦法縮短。

        我們提供的建議是:SaaS公司必須開發SaaS專用的銷售方法;而更快、更準確地幫助客戶做出檢查和評價,客戶一般不會拒絕;有更快速的購買流程,客戶何樂而不為?

        對比軟件和SaaS的銷售過程,可以發現在整個銷售周期上,SaaS至少可以縮短30%以上;這在客觀上相當于提升了銷售效率。

        如果建立了賣方的“銷售系統”,響應速度還可以更快,銷售效率還能進一步提高。


        04 怎樣做到收入增長、而毛利率不降低?

        經過毛利率調整的收入增量計算方法是:ARR增量*毛利率。

        實現ARR增長最直接的方法,是招聘更多的銷售員。但是,這樣做的結果勢必導致毛利率的降低。

        其結果是有效收入可能并沒有實際增長,CAC回收周期也沒有縮短。

        所以,這個問題也只能通過提高銷售效率解決,與上一個問題的解決方案是相同的。


        05 怎樣確??蛻舨粩嗉s?

        如果客戶在回收CAC周期內流失,該客戶造成的虧損就成定局。所以防止客戶流失,對于后期盈利就極為重要。

        因為SaaS并不能像軟件一樣,在交付過程中任意變更目標和設計。所以,交付時刻的狀態與客戶預期目標之間存在一條鴻溝。如果這個距離得不到拉近,客戶就有不再續約的可能。

        這種情況不但在國內存在,歐美也存在這個問題。所以,SaaS公司才創造了一個稱為CSM的角色,幫助客戶從交付狀態,過渡到期望的目標。

        所以,CSM存在的意義,并不是為了提高客戶滿意度,甚至也不是為了續費;而是為了縮小交付狀態與客戶預期目標之間的差距。

        而一旦到達穩定狀態,客戶流失的概率將大大降低。

        銷售與CSM的協作關系,舉一個不太恰當的栗子:銷售員每合作一家客戶,相當于是播下了一粒種子;而CSM相當于播種后的除草、澆水和施肥,直到有所收獲。

        現在問題來了,如果客戶流失,問題可能出在哪里,是銷售還是CSM階段?

        我們做過多家SaaS公司的調查發現:當統計每位CSM所負責的客戶流失率時,發現不同CSM之間的差別非常小。反而是不同銷售員之間,合作客戶的流失率的差別非常大;甚至有銷售當年客戶留存率不到20%。

        這就是我們在前文中反復提到的“銷售質量”和“客戶質量”問題。即低質量的銷售過程,必定會產生低質量的客戶。

        合作低質量的客戶,如同農民買到了偽劣的種子,可能導致收成的減產,甚至是絕收。

        所以,低質量的客戶,對于SaaS公司是一個非常大的潛在威脅;特別是,當客戶流失率達到一定程度時,SaaS的訂閱模式就不再成立。

        一家SaaS公司要不要有CSM、招聘多少CSM,通常認為是由客戶數量決定的;但實際情況是,這主要還是由低質量的客戶數決定的。

        高水平的銷售顧問越多,所需CSM的數量越少,這個關系在美國SaaS公司的表現非常明顯。

        而國內情況與此相反。因為銷售員接受的專業培訓不夠,很難提升銷售水平;所以要招聘大量的CSM去補臺。

        由于CSM挽留低質量客戶也需要服務成本,這些成本將會分攤到CAC中。即使該客戶能被留存,其CAC回收時間也會變得更長。


        06 總結

        如果把SaaS當作一個創業工具,這事沒必要討論。如果把SaaS當作生意來做,這個生意經就必須念明白。

        因為SaaS獨特的商業模式,所以與常規的市場、銷售和售后方式有很大的不同。

        SaaS生意長期沒有起色,很可能是誤用了傳統的營銷、銷售和服務方式,而不自知。

        因為它們并不完全適用于SaaS,所以需要在SaaS生意邏輯的基礎上,重新建立運營體系。

        因為SaaS生意本質上是一個效率游戲,所以目標、戰略、組織、角色、流程等設置,都要圍繞效率這一經營主題。

        最遠的路往往不是最長的路;而效率的提升,最終會給SaaS生意帶來回報。

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